리더십 이론에는 리더와 구성원 간의 상호작용으로 이루어진다고 보는 상호작용 이론이 존재한다. 이를 교환 이론과 수직적 양자관계이론(LMX)을 중심으로 비교하여 논하시오

LMX란?

리더와 부하 개인 사이의 역할형성 과정을 말하며, 시간이 지남에 따라 리더가 다양한 부하들과 상이한 교환관계를 어떻게 발전시켜나가는가를 말한다.

과거에는 수직적 양자관계연결이론(VDL) ------> LMX로 변화

 

초기 L M X 이론

리더와 부하 양쪽이 부하의 역할을 상호 규정함에 따리 리더가 부하 각자와 개별적인 교환관계를 발전시킨다는 것이다.

양자관계의 교환에서 상이한 발전순서

>낮은 수준의 교환관계- 상호영향의 수준이 비교적 낮다. 낮은 수준의 교환관계의 조건을 만족시키기 위해선 공식적인 역할 요건(의무, 규칙, 표준절차, 리더의 적합한 지시)에 응종하기만 하면 된다.

>높은 수준의 교환관계를 형성하는 토대는

부하에게 바람직한 성과에 대한 리더가 미치는 영향력이다. 전 단계보다 보다 많은 정보공유, 급여인상, 리더의 결정에 개입, 특별 혜택과 같은 유형적인 보상, 개인적 지원과 승인, 부하 경력의 촉진 등이 있다. 높은 수준의 교환관계의 부하들은 더 열심히 일하고, 과제목표에 더욱 개입되고, 리더에 충성하며, 리더의 행정적 의무의 일부를 분담하도록 기대를 받는다. 높은 수준 교환관계의 발전은 교환주기가 계속 반복됨에 따라 행동의 상호 강화를 통해 점진적으로 이루어진다.

>높은 수준의 교환관계로부터 리더가 얻는 혜택은 분명해진다.

리더가 주도성과 노력을 상당히 요구하는 과제를 성공적으로 수행해야 할 때 책임을 맡은 모든 행정적 의무들을 수행할 시간과 에너지가 부족할 때 헌신적인 부하의 원조가 매우 소중할 수 있다. 그래서 이러한 관계를 유지하기 위해 보다 더 리더는 부하에게 주의를 기울여야 하고 신경 써야 할 부분, 즉 의무와 책임이 늘어나게 되는 것이다.

 

L M X 이론의 확장

수정된 LMX 이론은 발전을 세 가지 가능한 단계를 갖는 생애주기 모형에 비교하여 설명하였다.

1.검증단계- 리더와 부하의 서로의 동기, 태도, 교환할 잠재적 자원, 상호 역할기대에 평가.

2.두 번째 단계- 교환이 구체적으로 이루어지며 상호신뢰, 충성심, 존경심이 나타남.

3.성숙단계-리더의 개인적 이익에 바탕을 둔 교환이 작업집단의 임무와 목표에 상호 개입하는 쪽으로 변한 된다. 이 단계는 변혁리더십에 해당한다.

L M X 의 상관요소에 관한 연구

#. 1970년대에 처음 연구 이후 연구의 대부분은 LMX가 다른 변인들과 관련되는지를 검토해옴

* 대규모의 현장 조사연구, 소규모의 실험실실험, 몇몇의 현장실험을 사용

* 소수의 연구들이 높거나 낮은 수준의 LMX 관계 내의 의사소통 패턴을 관찰하고 분석

 

 

#. 양자 교환관계의 질을 예언하는 요인들을 검토

 

< 부하가 유능하고 신뢰할 수 있다고 지각될 때> ＼

호의적인 관계가 나타날 가능성이 높음

<부하의 가치와 태도가 리더의 그것과 유사할 때> /

 

* Green, Anderson, Shievers(1996)의 연구

리더-성원 교환관계가 인구론 적 변인들과 조직변인들에 의해 어떻게 영향을 받는지를

조사

 

#. LMX가 리더와 부하의 행동에 어떻게 관련되는지를 검토

< 교환관계가 순조로울 때 리더의 경우 >

지지적인 행동을 더 많이 할 것이다.

협의와 위임을 더 많이 할 것이다.

후견을 더 많이 할 것이다.

엄밀한 감독을 더 적게 할 것이다.

대화에서 덜 주도하는 등의 행동을 할 것이다.

 

< 교환관계가 순조로울 때 부하의 경우>

조직시민행동을 더 많이 할 것이다.

리더를 더 많이 지원할 것이다.

리더와 더 개방적으로 의사소통할 것이다.

리더에게 영향을 미치기 위해 압력 책략(예: 위협, 요구)을 덜 사용할 것이다.

#. 부하 만족 및 수행과 같은 성과와 LMX 간의 관계를 검토해 왔던 많은 연구에서 하향 교환관계(부하와의 관계)가 좋으면 역할명료성이 더 커지고, 만족이 높아지고, 조직에 대한 개입이 더 강해지고, 부하의 수행이 더 좋아지는 것을 발견함

부하들과 좋은 교환관계를 발전시키도록 훈련을 받은 리더가 부하의 객관적인 수행과 만족을 증대시킴

 

* 수정이론(Graen & Uhl-Bien, 1995)

성과에 대한 연구결과들을 종합하기 위해 수정이론 에서는 리더가 가능하다면 자신이 좋아하는 소수의 부하가 아닌 모든 부하들과 특별한 교환관계를 형성하도록 노력해야 한다는 규범을 포함시킴

 

#. 초기 연구

리더의 상향(상사와의 관계)가 하향 양자관계(부하와의 관계)에 영향을 미친다는 것을 발견함

상사와 좋은 교환 관계를 형성하는 관리자 = 부하들과 좋은 교환관계를 맺을 가능성 높음

 

< 상향관계가 좋으면 >

관리자는 부하를 위해 더 많은 혜택을 확보

필요한 자원을 획득

관료적 형식주의를 제거

부하가 바라는 변화의 승인을 획득

∴ >>> 부하들의 수행을 촉진할 수 있음

 

L M X 이론과 연구의 평가

#. 시간이 지남에 따라서 LMX 이론은 기술이론보다는 규범이론으로 변했으며, 차별화된 관계보다는 개별적인 리더-부하 양자관계를 더 강조

#. LMX 이론은 이론적․실무적 측면에서 몇 가지 긍정적 시사점을 제공해 주고 있다.

1. 이론적 측면에서 LMX 이론은 리더십을 리더와 부하간의 쌍관계로 보는 유일한 이론이다.

2. 실무적 측면에서 보면 LMX 이론은 많은 사람들로 하여금 공감을 갖게 한다.

3. LMX 이론은 리더십 과정에서 커뮤니케이션의 중요성을 강조하고 있다.

4. 풍부한 실증연구를 통해 LMX의 질과 조직유효성의 관계를 입증해 주고 있다.

 

#. 이러한 긍정적 평가에도 불구하고 LMX 이론은 몇 가지 측면에서 보완해야 할 점을 안고 있다.

1. 내․외집단의 구분 기준이 명확하지 않고, 제시된 구분 기준도 문화나 다른 요인들로 인해 적용이 다를 수 있다는 점이다.

2. LMX 이론은 도덕적․인본적 측면에서 문제를 안고 있다.

3. 리더-부하 교환에 대한 연구들은 질문지를 사용한 정태적 현장연구에 지나치게 의존왔음 따라서 LMX 이론을 조직에 적용하기 위해서는 이론 자체가 더욱 정교해질 필요가 있으며, 리더가 부하들을 정기적으로 평가하여 내집단과 외집단을 자유롭게 이동할 수 있는 시스템이 확립되어야 한다. 또한 조직 내 구성원들 모두가 리더와 특별한 관계를 맺고 싶어한다는 점을 인식하고 조직 내 모든 부하들과 특별한 LMX를 구축하여 리더가 관리하는 집단을 개선시켜 나가는 방법으로 LMX 이론을 발전시켜야 할 것이다.

부하에 대한 리더의 귀인

(리더가 부하를 대하는 것은 유능하고 충성심이 있다고 여겨지는 사람과무능하고 신뢰가 없다고 지각되는 사람에 따라 확실히 달라집니다.)

 

2단계 귀인 모형

Green 과 Mitchell(1979) - 부하의 수행부족에 대한 관리자의 반응을 2단계로 기술

1단계 - 관리자는 빈약한 수행의 원인을 결정하려고 노력함

2단계 - 문제를 고치기 위해 적절한 반응을 선택하려고 노력함

관리자가 생각하는 수행부족의 주요 원인은,부하 내부 문제(노력이나 능력 부족)와 부하가 통제할 수 없는 외부 문제 로 파악

부하의 수행부족에 외부귀인이 이뤄질 가능성이 높은 경우

1) 부하가 유사한 과제에서 과거에 빈약한 수행을 보인 내력이 없는 경우

2) 부하가 다른 과제들은 효과적으로 수행할 경우

3) 부하가 유사한 상황에 있는 다른 사람들처럼 일을 잘 하는 경우

4) 실패나 잘못의 결과가 심각하거나 치명적이지 않은 경우

5) 관리자가 자신의 성공을 위해 부하에게 의존할 경우

6) 부하가 결점을 벌충하는 다른 자질을 가지고 있다고 지각될 경우

7) 부하가 변명이나 사과를 했을 경우

8) 외부 원인을 나타내는 증거가 있는 경우

9) 관리자가 부하와 동일한 종류의 업무를 수행한 경험이 있는 경우

 

부하의 수행부족에 외부귀인을 할 때,

1) 관리자는 부하에게 더 많은 자원을 제공

2) 장애물을 제거하는데 도움 제공

3) 더 많은 정보를 제공

4) 난이도를 줄이기 위해 과제를 변경

5) 운이 나쁜 경우 부하를 공감하거나 아무 조치를 취하지 않는 등, 상황을 변화시키려노력하는 식으로 반응내부귀인을 해서 수행문제가 능력부족이라는 판단이 설 때,

 

1) 관리자는 상세하게 지시를 내림

2) 부하의 업무를 보다 엄밀하게 점검

3) 필요한 경우 지도함

4) 보다 쉬운 목표나 마감시한을 설정

5) 부하에게 보다 쉬운 직무 할당

 

수행문제가 부하의 노력과 책임부족일 때,

1) 지시적 또는 비지시적 상담

2) 경고나 질책

3) 부하를 처벌

4) 후속의 행동을 보다 엄밀히 점검

5) 새로운 유인책 연구

 

모형에 대한 연구

리더가 부하를 대하는 방식에서 직위세력이 미치는 효과에 관한 연구(에서도 지지되는데)

리더가 직위 세력을 더 많이 가질 경우

▷리더는 부하의 적합한 행동을 내적동기보다 외부 요인들 에 귀인할 가능성이 더 높음

 

귀인과 L M X

귀인에 대한 연구

어떤 부하들과 낮은 수준의 교환관계를 맺는 것이 갖는 것의 또 다른 위험을 나타내줌

(Lord & Maher, 1991)

리더는 높은 수준의 교환관계를 형성해왔는가는 개인의 행동에 대한 리더의 해석에 영향을 미침 (Duarte, Goodson, & klich, 1994; Heneman, Greenberger, & anonyuo, 1989)

효과적인 수행

높은 수준의 교환관계를 형성하는 구성원에게는 내부 원인으로,

낮은 수준의 교환관계를 형성하는 구성원에게는 외부 원인으로 귀인할 가능성 ↑

빈약한 수행

높은 수준의 교환관계를 형성하는 구성원에게는 외부 원인으로,

낮은 수준의 교환관계를 형성하는 구성원에게는 내부 원인으로 귀인할 가능성↑

부하에 대해 리더가 형성하는 고정관념 - 영속화(계속된다는 뜻) 경향이 있음(이유는 자기이행적인 예언이 작용하기 때문)(예를 들어, 낮은 수준 교환관계의 부하는 잘못을 범하거나 수행의 어려움이 있을 시,관리자는 문제의 원인이 되는 상황 요인들을 인정하기보다 부하에게 책임을 돌린다)부하의 수행부족을 내부원인에 귀인 편향과 부하 자신의 잘못이나 실패에 대해 외부 요인 탓으로 돌리는 자아기여편향

(self-serving bias)는 양립하지 못함

▷ 관리자의 수행 문제 조치가 어려움

-관리자는 편향의 결과로 처벌행동을 많이 사용 ▷문제에 책임의식이 없는 부하는 분노 귀인연구가 주는 주요 시사점

- 관리자가 보다 조심스럽고 공정하며 체계적으로 부하의 수행을 평가하도록 도와줘야 함

부하의 인상관리

부하 개개인에 대한 리더의 평가

→호의적인 이미지를 주려는 노력에 의해 영향

인상관리 책략들

즉각적인 혜택을 얻거나, 상사와의 장기적 관계 개선을 위해 사용

①자원획득 ②제안한 변화에 대한 권한 부여

인상관리 책략( 두가지)

*방어적 책략들

-수행부족을 정당화하기 위해 사용하는 책략

①변명 ②사과

적극적 책략들

-다른 사람들로부터 존경과 애정을 불러일으키는 책략

①비위맞추기 -지지와 감사 그리고 존경을 갖고 있는 것처럼 보이려는 노력

②자랑하기- 유능성과 신뢰성을 갖고 있는 것처럼 보이려는 노력

↑ 두 유형은 명백히 구별됨

*적극적 책략들

★다소 상이한 결과갖음

비위맞추기 책략의 예

①친절을 베풀고

②도와주겠다고 제의하고

③칭찬을 해주고

④개인의 생각에 동의하고

⑤개인의 개인적 생활에 관심을 가지는 것 등

비위맞추기 전략은 상사와 부하에 보이는 호감 사이에 정적 상관관계 존재

*자랑하기의 예

①일찍 출근하는 것

②자신이 과거에 했었던 성취를 이야기하고

③자신이 성공적인 활동을 했던 공헌을 말하고

④상대방이 지켜보고 있을 때 효과적인 행동을 하는 것 등

*자랑하기 책략의 경우의 효과

결과가 다소 일치하지 않지만, 긍정적 반응보다

→ 부정적 반응이 일어날 가능성이 더 많음을 시사

*자랑하기 책략을 많이 사용하는 부하에 대해서는

①상사는 덜 좋아하고

②낮은 수행평가를 할 가능성이 더 높다

부하의 수행부족을 바로 잡는 방법

첫째 -비판이 자존심을 상하게 하고,

둘째 -개인적인 배척을 함축할 수 있기 때문

《많은 상사들이 부하의 부적합한 행동이나 빈약한 수행결과 등을

직접 대면하기를 피하고 꺼려하는 이유? 》

대면이 종종 정서적 갈등으로 변질되어 버림으로써

→배후 문제에 대처하지 못하게 되거나

→상사와 부하 사이에 존경과 신뢰의 저하라는 결과초래

*교정을 위한 피드백

→부하의 개선에 도움을 주기위해 필요

→BUT 좋은 관계 유지, 이미 긴장된 관계를 개선하기 위해 필요

*효과적인 상사

→부하의 부적합한 행동이나 수행부족 문제를 다룰 때 지지적, 문제 해결적인 접근을 취함.

→효과적인 관리자는 부하의 방어행동과 분노를 줄이며, 의사소통과 문제해결을 향상

수행부족을 바로잡기 위한 지침들

˚수행문제에 대해 정보를 수집하라.

˚귀인편향을 피하도록 노력하라.

˚교정 피드백을 신속하게 제공하라.

˚결함을 구체적인 용어로 간략하게 기술하라.

˚비효과적인 행동의 역효과를 설명해주라.

˚침착성과 전문성을 유지하라.

˚부적절한 수행에 대한 이유를 공동으로 확인하라.

˚개인에게 해결책을 제안하도록 요구하라.

˚개인에게 신뢰를 표명하라.

˚개인에게 진정으로 도와주고 싶다는 것을 표명하라.

˚구체적인 행동조치에 대해 의견 일치를 보라.

˚논의를 요약하고 합의여부를 확인하라.